Les analystes et les investisseurs accordent de plus en plus d’importance favorable aux entreprises qui démontrent une véritable prise en compte de la RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) dans leurs orientations stratégiques. Ce nouveau critère de performance et de responsabilité des entreprises peut contribuer à accroître la valeur d’une société.

Mais les investisseurs sont aussi très soucieux d’avoir la preuve que ces stratégies ne restent pas uniquement au niveau des « intentions », comme dans le « greenwashing » (Greenwashing est un terme anglophone pouvant être traduit par "verdissement d'image". Le greenwashing consiste à mettre en avant les efforts d’une entreprise en termes de développement durable et de protection de l’environnement, alors même que ces efforts ne sont pas réels, ou moins avancés que ce qui est prétendu en termes de communication.)
 
Ils veulent vérifier à travers des documents comme le rapport annuel et les programmes mis en œuvre, si cette dimension est bien intégrée, de manière quasi-structurelle, dans toutes les décisions de l’entreprise et ce à tous les niveaux.
 
La question est donc : comment faire pour que cette préoccupation soit présente dans tous les circuits et les esprits de l’organisation.
 
Nous considérons que la première étape est clef. C’est celle de la sensibilisation, de la mobilisation et de la mise en action de l’ensemble des collaborateurs pour qu’ils deviennent à la fois acteurs et parties prenantes au sein de l’organisation et dans toutes leurs relations avec les fournisseurs, clients, communautés et interlocuteurs politiques.
 
Depuis 2 ans, nous avons développé des outils de sensibilisation ludiques, utilisés dans le cadre d’évènements d’entreprise. Ils rendent le sujet sympathique et permettent de transmettre, sans force et sans incantations, la responsabilité du phénomène au plus grand nombre.
 
Ils sont en même temps de remarquables outils pour renforcer l’esprit de groupe, donner du sens et créer une nouvelle dynamique collective.
 
Les plus populaires auprès des grands groupes sont :

• 
  Le Pont du développement durable
•   
  Le parcours de développement durable

•   Eco-TV

La valeur d’une entreprise est désormais dépendante de sa capacité à faire vivre le thème de la RSE au quotidien et pour chacun.

Un nouveau défi pour les entreprises

- Le sujet de la « diversité » devient l’un des challenges des grands groupes français ou internationaux.

- Certains considèrent qu’ils doivent faire en sorte de respecter les réglementations et les lois. D’autres ont pour objectif de créer une culture d’entreprise qui permet aux collaborateurs de communiquer, se comprendre et travailler efficacement avec des personnes d’origine culturelle différente.

D’autres, enfin, cherchent à faire de la diversité un atout stratégique garantissant une grande cohésion dans l’entreprise et surtout la possibilité de capitaliser sur les énormes forces qui peuvent émaner d’une grande diversité culturelle. Ils s’attaquent à ce qui rend difficile une véritable cohésion en présence de nombreuses différences ? 
 
Qu’est ce qu’une différence culturelle ?

- Définissons d’abord notre compréhension de ce qu’est une culture. C’est tout simplement la façon choisie par différents groupes ou individus pour résoudre des problèmes communs. Les entreprises dans le monde ont des problèmes très semblables à résoudre. La culture en général et la culture d’entreprise sont la façon dont les problèmes sont ou ont été résolus (« c’est comme ca que l’on fait chez nous »).

Et pour comprendre cela, il suffit d’aller vivre à l’étranger.
 
Attentes implicites et explicites

Dans chaque pays ou entreprise un groupe crée ses propres critères de réussite.

Ils sont très souvent implicites plutôt qu’explicites. En voici quelques exemples :
- Une culture individualiste (compétition) et une culture collectiviste (coopération)
- La place et le rôle de la femme
- La perception du temps
- Le respect de l’autorité
- L’attitude par rapport au concept du travail (travailler pour vivre ou vivre pour travailler)
- L’espace personnel et la notion de territoire (très différents en Europe du Nord et Europe du Sud)
- Les possibilités de négociation (culture européenne et culture méditerranéenne)
- Le contact physique
- La démonstration de ses émotions

Tous ces critères sont « cachés » et peuvent rendre les interactions difficiles par méconnaissance des réelles attentes de l’autre.

En entreprise, ces critères implicites peuvent empêcher une véritable cohésion et les effets de la synergie. Ils peuvent créer des conflits et réduire à néant toute notion d’intelligence et de performance d’équipe.
 
Une démarche en 3 étapes

Quelles méthodes pour développer une cohésion d’équipe et de groupe malgré ou grâce à la « diversité » ?

1- Fédérer autour de buts communs supérieurs, ceux de la communauté professionnelle, de l’entreprise. C’est faire en sorte que la vision des dirigeants soit connue, comprise et désirée par l’ensemble des collaborateurs, quelque soit leurs origines ou différences culturelles. C’est cette adhésion aux buts et valeurs de l’entreprise qui va faciliter l’acceptation des différences mais aussi l’exploitation des atouts issus de ces différences.

2- Ne pas se contenter de mettre en valeur et décourager les comportements inacceptables ou contraires à la réglementation ou loi (Exemple : interdire les remarques et les plaisanteries dégradantes, toute forme d’exclusion, ou de discrimination) mais plutôt sensibiliser les employés aux attentes différentes, selon les cultures, dans les relations de travail.

3- Engager une démarche propre à l’entreprise pour créer une culture forte, différente de la culture existante, où chacun devra remettre en cause ses comportements pour la respecter. Une culture d’entreprise où chacun agit selon 2 référentiels : celui de l’entreprise et celui de sa propre culture. Cette culture d’entreprise est le fruit d’un travail des dirigeants mais aussi des collaborateurs. L’objectif est de promouvoir des pratiques et comportements où les employés de cultures, races et origines différentes se sentent en sécurité, valorisés et contribuent aux objectifs économiques et culturels de l’organisation. Ils peuvent créer ensemble quelque chose de valeur car ils acceptent de vivre et contribuer à deux cultures : la leur et celle de l’entreprise. Les deux contribuent à leur prospérité et bonheur.
 
Une nouvelle culture d’entreprise

La question est : comment créer cette nouvelle culture d’entreprise ?

En créant des occasions pour l’ensemble des collaborateurs de vivre et ressentir les réactions humaines en situation de « différence » dans des conditions sans risque et détachées de la réalité de l’entreprise. Certaines de nos simulations constituent de remarquables terrains d’entrainement pour aborder ce sujet complexe, faire évoluer les comportements et donc la culture de l’entreprise.

Véritables micro mondes, elles compriment le temps et l’espace et rendent visibles les retombées lointaines de nos actes. Elles permettent de rendre explicites les attentes les plus implicites.

Bafa Bafa, une simulation Eagle’s Flight est un redoutable outil, accessible à tous et à tous les niveaux hiérarchiques pour évoquer le thème de la diversité et créer les prises de conscience nécessaires à tout changement culturel et comportemental. Bafa Bafa permet de comprendre un système social, sans avoir à « L’enseigner ». C’est un outil d’apprentissage préventif, et démontrant comment la force d’un objectif commun permet de dépasser ou transcender les différences.

Il est normalement convenu que l’intelligence réside à des degrés divers dans chaque individu.

Mais la complexité, l’amplitude et l’urgence des problèmes, liés à la protection de l’environnement obligent à considérer le concept d’une intelligence collective, qui s’acquiert et se développe en tant qu’ « espèce ».
En effet, les défis écologiques ne peuvent être le fait d’une poignée d’experts. Au contraire le sujet est tellement transversal qu’il doit être pris en charge par une quantité d’experts, de spécialistes, de scientifiques mais aussi par nous tous, membres de la société.

Nous sommes tous concernés et devons prendre connaissance des dangers, des relations de cause à effet, mais aussi des opportunités de préparer une vie meilleure pour nos enfants. Nous avons besoin d’une « détermination » collective.

Mais où et comment développer notre nouvelle conscience écologique ? Quelle est l’institution qui peut prendre cette responsabilité, y trouver un bénéfice réel et toucher le maximum de membres de la société.

L’entreprise (et en particulier les grands groupes) est un lieu idéal pour engager l’homme dans l’acquisition d’un nouveau savoir, d’une nouvelle expérience et d’une responsabilité partagée. Elle est déjà structurée, organisée pour diffuser de la connaissance et de la compréhension. Les entités internes (ventes, maintenance, finance, planification, production) ont toutes une très forte expertise dans leur domaine orientée dans un but commercial.

Le travail en équipe est déjà un art indispensable dans l’entreprise pour partager l’information, organiser la collaboration. Il suffit de l’appliquer à un thème qui est commun à tous les membres de l’entreprise.

Les conditions du succès pour une mutation profonde de nos comportements sont réunis dans l’entreprise et en particulier pour :
-          être conscient de l’impact de nos décisions et actions
-          désirer des améliorations et progrès à grande échelle
-          partager notre savoir et notre expérience

Cette nouvelle intelligence écologique inspirerait tous nos choix individuels et collectifs pour un monde meilleur et nous donnerait un rôle de « modèle » pour les générations à venir.

Développer une intelligence écologique d’entreprise doit donc désormais faire partie des responsabilités des grands groupes. Les moyens : intranet, les événements d’entreprise et la formation expérientielle pour garantir le passage des concepts à l’action. Les leaders des grands groupes sont ils prêts à faire de cette forme d’intelligence responsable une nouvelle ressource, un nouvel actif dans leur bilan ? Ils n’auront sans doute pas le choix.

Pendant de nombreuses années, les entreprises on considéré que leur futur dépendait de 3 facteurs : la technologie, le marketing et la culture managériale.Ceci reste vrai aujourd’hui. L’innovation technologique est synonyme d’avantage concurrentiel, le développement d’une image de marque est synonyme de création de valeur et la responsabilité des manageurs n’a jamais été aussi grande pour gérer les process de l’entreprise et donc tenir les promesses au quotidien.

Cependant, deux facteurs rendent ce modèle obsolète : la complexité et la vitesse. Ils font du « manager » un maillon qui perd le contrôle. Il devient « déterminé» par les process sur lesquels il intervient. Il est submergé d’informations et doit en permanence acquérir de nouvelles connaissances. Il est engagé dans une crise au quotidien dont il sait qu’il n’a pas réellement le contrôle. Il devient un gestionnaire de crises, « un problème solver ». Heureusement, il dispose d’indicateurs de performance qui le rassurent sur sa contribution au résultat financier de l’entreprise.

Mais que se passe-t-il quand la responsabilité du manager va au-delà de la création de valeur et qu’elle inclue, plus que jamais, le respect de valeurs universelles ? Quant le profit n’est qu’un des facteur de succès, quand la réussite est la conséquence de 3 niveaux de responsabilité, sociale, écologique et économique, on attend de lui d’être un leader, un manager et un coach.

Notre solution : Le « leadership partagé ». C’est le fait de considérer l’équipe comme l’unité de base où la connaissance, l’information, le contrôle veut se partager. Pour mieux gérer la complexité et préserver la vitesse, il s’agit de partager l’information au niveau de l’équipe pour qu’elle devienne de la compréhension et de la connaissance communes. Passer d’une culture d’acquisition d’information individuelle à une culture d'acquisition d'expérience collective. Apprendre à apprendre ensemble, apprendre à respecter ensemble les valeurs de l’entreprise.

Le meilleur exemple serait celui d’une équipe sportive, il est naturel pour une équipe de rugby ou de Formule 1, de consacrer des centaines d’heures à s’entraîner et à travailler cette dynamique collective. Cela va bien au-delà de la recherche d’un esprit d’équipe ou même de cohésion. Il s’agit de créer un « pack » où chaque talent est utilisé à son maximum pour mieux maîtriser les process, où l'atteinte d'un objectif commun est un jeu, un challenge et non un problème. Le manager devient coach. Sa nouvelle mission : faire gagner l’équipe au jeu de la création de valeur dans le respect des valeurs de l’entreprise. Ceci est différent de : gagner en s’appuyant sur les membres d’une équipe.

Eagle’s Flight crée depuis 15 ans des outils pédagogiques, simulations, programmes qui favorisent l’émergence d’un leadership partagé au niveau de l’équipe.

Jusqu'à récemment l’objectif des dirigeants était d’obtenir la paix sociale grâce à un savant mélange de système de rémunération, de protection sociale et de conditions « physiques » de travail. Si un grand groupe comme Michelin, Total, Société Générale, parvenait à trouver la formule d’alchimie, les DRH étaient considérés comme nécessaires et utiles. 

Qu’est ce qui a changé ? Qu’est ce qui soudain fait peser un risque de médiatisation négative à tout groupe ? Qu’est ce qui fait qu’un employé considère que l’entreprise a « gagné » le combat qu’il mène au quotidien pour garder sa confiance et la sécurité de l’emploi ? Et qu’il n’y a comme seule solution que celle de disparaître ? 

De nombreuses réponses sont possibles :

·        L’exigence nouvelle à court terme des actionnaires dont la seule motivation est le retour sur investissement ?

·        La course à l’innovation technologique

·        L’omniprésence d’indicateurs de performance qui condamnent le collaborateur à « réussir », car toute déficience est désormais visible en temps réel

·        Et d’autres raisons encore… 

Parmi elles, une raison me parait évidente : la perte des liens relationnels.

Aujourd’hui une journée de travail type est caractérisé par l’importance de la gestion des process, de la communication informatique et donc écrite.

Le collaborateur moyen reste seul devant son écran qui lui impose un certain type de communication visuelle.

Or le plaisir au travail est proportionnel à la « qualité relationnelle » avec ses pairs, sa hiérarchie, ses clients …

Elle développe l’affinité entre les personnes, l’esprit de corps, la cohésion et mobilisation autour des défis de l’entreprise, le sentiment et la fierté d’appartenance à un groupe.

Toutes ces composantes empêchent la solitude, le sentiment d’inutilité, l’incompréhension des enjeux, la critique des autres etc.

Tout ce qui est synonyme de souffrance et d’isolement. 

La solution : créer des occasions de rencontres transversales, participations interactives. Des « journées collaborateurs » où les membres de l’entreprise parlent aux autres membres, vivent un moment convivial unique, partagent leurs exploits et enjeux.

Une journée où l’organigramme est plat. Pas de messe, pas de discours top down, pas de « dramatisation » des défis de l’entreprise, pas de protocole, pas de débauche de technique audiovisuelle. 

Les animations et simulations Eagle’s Flight offrent cette possibilité de renforcer la communication transversale, de découvrir les autres en réel et non visuel, de découvrir les coulisses de l’exploit à tous les niveaux de l’entreprise, de s’entraîner ensemble à acquérir les bons reflex, ou célébrer les victoires du groupe.

L’objectif d’Eagle’s Flight : Contribuer à développer une véritable « Intelligence relationnelle », où chacun contribue en apportant son expertise mais surtout sa joie de vivre, sa motivation, sa force de caractère, son sens de l’aide, sa convivialité.

C’est remettre le plaisir de travailler ensemble au centre de l’entreprise comme élément fondamental de la création de valeur.