Le concept de « leadership individuel » dans l’entreprise fait désormais partie de toutes les théories managériales.

De nombreux ouvrages mettent en valeur les qualités que doit démontrer le nouveau « leader » d’équipe ou de groupe : un sens inné de la vision, un charisme permanent, une capacité à influencer et convaincre, l’art de motiver les collaborateurs au quotidien. Un bon leader est une garantie de résultats dans une équipe hiérarchique.
 
Mais les nouvelles organisations matricielles exigent un nouveau type de leadership. On l’appelle le « leadership partagé ». Ce concept permet de tirer profit du formidable réservoir de motivation, de responsabilisation, d’innovation et d’énergie d’une équipe. C’est une ressource considérable qui n’est pas assez sollicitée dans l’entreprise.

C’est la possibilité d’installer une nouvelle dynamique collective qui favorise l’engagement de chacun, un sens de la co-responsabilité par rapport aux objectifs de l’équipe et non de la personne, une motivation plus forte puisque relative à une vision commune, un enthousiasme collectif.
 
Le « leadership partagé » n’est pas naturel. Au contraire toute notre éducation et notre expérience professionnelle nous poussent à développer notre leadership individuel.

La solution : le Teamlearning où, grâce à des mises en situation, simulation, business games, une équipe ou un groupe peut s’entraîner et mesurer l’impact positif d’une telle approche sur les résultats.

Eagle’s Flight a développé de nombreuses activités pour permettre cet apprentissage sans risque.

Les équipes prennent conscience de :

L’importance d’un accord de chacun sur une vision commune

Le rôle motivant d’un objectif commun à composante rationnelle et émotionnelle

La nécessaire existence d’un capital confiance collectif et comment le développer.

L’impact productif d’une organisation et de ses process partagés

La nécessité de mettre son charisme personnel au service de l’équipe

Le leadership partagé n’est pas égal à la somme des leaderships individuels. C’est un capital leadership qui se développe de manière exponentielle, un avantage concurrentiel, de la valeur créée sans investissement.

Chaque jour, nous en mesurons les effets positifs en accompagnant les équipes et les groupes décidés à changer les paradigmes de l’entreprise. Nos coachs sont prêts à vous faire vivre ce qu’est une équipe idéale.

En 2011, de nombreuses entreprises ont une priorité stratégique : accroître la rentabilité après 2 années difficiles où les efforts financiers ont été grands pour préserver le niveau de revenus.
 
Le réflexe des financiers est souvent de renforcer les contrôles, réduire les budgets et brider l’organisation. La frustration des équipes s’installe avec un leitmotiv fréquent : nous n’avons pas les moyens de satisfaire nos ambitions.
 
Il existe une autre voie pour développer la profitabilité d’une organisation. Celle de la responsabilité individuelle et collective. Mais comment responsabiliser si les acteurs concernés ne connaissent ou ne comprennent pas les lois de l’économie de l’entreprise ? Certes, ils savent que moins l’on dépense, plus on fait d’économies. Mais certains leviers sont moins connus : la rotation du capital, le retour sur investissement, le seuil de rentabilité, les ratios financiers. Ils sont souvent réservés à la direction financière.
 
Le concept de l’open book management (management à livre ouvert) s’appuie sur 3 principes :
 
1. Sensibiliser et former TOUS les acteurs de l’entreprise à l’économie d’entreprise.
 
2. Diffuser les informations économiques à tous les niveaux de l’entreprise à travers le management.
 
3. Animer chaque année un « incentive » global axé sur un des points faibles de gestion de l’entreprise.
 
Pourquoi l’open book management fonctionne-t-il ?
 
Chaque collaborateur comprend désormais toutes les règles du jeu de l’entreprise, se sent plus responsable et résout les problèmes en tenant compte de toutes les dynamiques de l’entreprise.
 
Mais comment former l’ensemble des collaborateurs ? Grâce à la formation expérientielle en équipe (Team Learning). Depuis 1993, Eagle’s Flight diffuse une simulation appelée Income Outcome.
 
Les participants se voient confier en équipe la création et le développement d’une entreprise simulée. En équipe, ils investissent, dépensent, fabriquent et commercialisent des produits sur un marché ou les autres équipes sont leurs concurrents.
 
Pas d’informatique, mais un plateau où sont représentés le bilan et le compte de résultat. Tout est simple, tout est facile à comprendre. Les décisions se prennent en équipe. Le succès dépend du bon sens, de l’analyse et de la stratégie de l’équipe.
 
Le résultat : des collaborateurs cadres et non cadres qui enfin comprennent la logique financière de l’entreprise et y contribuent au lieu de s’y opposer. L’intelligence financière de vos équipes est souvent une formidable ressource immatérielle mal exploitée.
 
Eagle’s Flight a déjà formé des dizaines de milliers de collaborateurs en France sur cette simulation.

 Les analystes et les investisseurs accordent de plus en plus d’importance favorable aux entreprises qui démontrent une véritable prise en compte de la RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) dans leurs orientations stratégiques. Ce nouveau critère de performance et de responsabilité des entreprises peut contribuer à accroître la valeur d’une société.

Mais les investisseurs sont aussi très soucieux d’avoir la preuve que ces stratégies ne restent pas uniquement au niveau des « intentions », comme dans le « greenwashing » (Greenwashing est un terme anglophone pouvant être traduit par "verdissement d'image". Le greenwashing consiste à mettre en avant les efforts d’une entreprise en termes de développement durable et de protection de l’environnement, alors même que ces efforts ne sont pas réels, ou moins avancés que ce qui est prétendu en termes de communication.)
 
Ils veulent vérifier à travers des documents comme le rapport annuel et les programmes mis en œuvre, si cette dimension est bien intégrée, de manière quasi-structurelle, dans toutes les décisions de l’entreprise et ce à tous les niveaux.
 
La question est donc : comment faire pour que cette préoccupation soit présente dans tous les circuits et les esprits de l’organisation.
 
Nous considérons que la première étape est clef. C’est celle de la sensibilisation, de la mobilisation et de la mise en action de l’ensemble des collaborateurs pour qu’ils deviennent à la fois acteurs et parties prenantes au sein de l’organisation et dans toutes leurs relations avec les fournisseurs, clients, communautés et interlocuteurs politiques.
 
Depuis 2 ans, nous avons développé des outils de sensibilisation ludiques, utilisés dans le cadre d’évènements d’entreprise. Ils rendent le sujet sympathique et permettent de transmettre, sans force et sans incantations, la responsabilité du phénomène au plus grand nombre.
 
Ils sont en même temps de remarquables outils pour renforcer l’esprit de groupe, donner du sens et créer une nouvelle dynamique collective.
 
Les plus populaires auprès des grands groupes sont :

• 
  Le Pont du développement durable
•   
  Le parcours de développement durable

•   Eco-TV

La valeur d’une entreprise est désormais dépendante de sa capacité à faire vivre le thème de la RSE au quotidien et pour chacun.

Le rêve (ou le cauchemar) d’une organisation qui ne fonctionnerait que par process et dont tous les rouages seraient huilés comme les pièces d’une voiture de luxe, à l’aide de modèles mécaniques préfabriqués, ne tient pas la route.

Aussi bons que soient les process et le modèle d’organisation choisis, force est de constater qu’aux commandes de chaque fonction, il y a un homme ou une femme, et que la source de toute action dans l’entreprise est humaine.

Ces hommes et ces femmes sont ceux dont l’impulsion détermine la réussite ou l’échec, l’expansion ou la faillite, la vie ou la mort de l’entreprise. Et il y a un autre facteur.

Bien que la synergie des équipes puisse être améliorée par de bons process et une organisation de qualité, sans un enthousiasme commun, sans un objectif partagé, et sans une intelligence et une émotion collectives, ces process ne fonctionnent pas.

Car l’huile de la machine, c’est la vie, c’est le plaisir de travailler ensemble, c’est le dévouement envers un but commun, c’est la volonté de chaque collaborateur de participer à la réussite de l’équipe entière, et c’est la compréhension que chacun a de ce que tous accomplissent.

Si notre équipe nationale de football ne s’est pas distinguée cette année, on a pu voir aisément que bien que le facteur national ait été présent, il manquait le facteur "équipe" pourtant revendiqué. Une sorte de publicité mensongère, quand le titre ne correspond pas à la réalité.

C’est la même chose pour chaque entreprise. Et pour chaque équipe dans l’entreprise.
Ces équipes doivent s’entraîner à travailler ensemble, et cet entraînement doit les amener à une cohésion telle qu’il n’est plus nécessaire d’y penser pour qu’elle soit effective.

A force d’entraînement se développe une réelle force, impalpable peut-être, mais dont l’absence est tellement visible que lorsque cette force apparaît, on se demande comment l’équipe a pu fonctionner auparavant.

Team Building et Team Learning sont des outils destinés à entraîner les équipes, à créer une véritable cohésion de groupe, à développer une synergie complète, pour que la vie soit insufflée dans l’entreprise par tous les canaux possibles.

Un vie intelligente, coordonnée, faite de plaisir de travailler et de collaborer, de compréhension commune, tournée vers une vraie réussite qui ne craint pas la crise.

Depuis bientôt 20 ans nous entraînons des équipes, et c’est toujours pour nous un véritable plaisir de vous servir pour vous accompagner vers une cohésion collective plus que nécessaire : vitale.

Des recherches récentes démontrent que les méthodes les moins efficaces pour accompagner le changement et développer l’esprit d’entreprise sont les mots.

Or ce sont les mots qui sont les plus utilisés dans les séminaires de formation au management.
En réalité ce sont les prises de conscience individuelles et collectives qui motivent le désir ou le besoin de changement.

Ces « déclencheurs » sont le fruit d’expériences seules ou en équipe représentatives du futur.
La formation  « expérientielle » créée ces occasions d’être immergés dans des univers imaginaires qui « simulent » la réalité et les défis du présent et du futur.

Ce sont des moments privilégiés, sans risque, pour relever des défis en équipe, partager des connaissances et compétences, rechercher des solutions concrètes et analyser les comportements porteurs de résultats positifs et enfin, dans l’action, renforcer la cohésion.

C’est l’action et non les incantations qui rapprochent les équipes. Ce sont les petites victoires accumulées et partagées qui créent la motivation collective. Ce sont les efforts alignés dans la direction d’un but commun qui génèrent des exploits d’équipe.

La formation expérientielle par son caractère concret, oriente les cœurs et les esprits vers les intentions stratégiques du groupe, créée de la compréhension et donc une compétence collective.
Dans cette période incertaine, où les membres des équipes s’installent volontiers dans une forme de doute et d’isolement la responsabilité de l’encadrement est de démontrer aux équipes que rien n’a changé quant à leur aptitudes. Seul l’environnement créé de nouveaux obstacles.

Grâce aux simulations pédagogiques, faire l’expérience (sans risque) en équipe d’une capacité à franchir les obstacles et saisir les opportunités est un véritable « booster » pour la performance de l’entreprise.

Un nouveau défi pour les entreprises

- Le sujet de la « diversité » devient l’un des challenges des grands groupes français ou internationaux.

- Certains considèrent qu’ils doivent faire en sorte de respecter les réglementations et les lois. D’autres ont pour objectif de créer une culture d’entreprise qui permet aux collaborateurs de communiquer, se comprendre et travailler efficacement avec des personnes d’origine culturelle différente.

D’autres, enfin, cherchent à faire de la diversité un atout stratégique garantissant une grande cohésion dans l’entreprise et surtout la possibilité de capitaliser sur les énormes forces qui peuvent émaner d’une grande diversité culturelle. Ils s’attaquent à ce qui rend difficile une véritable cohésion en présence de nombreuses différences ? 
 
Qu’est ce qu’une différence culturelle ?

- Définissons d’abord notre compréhension de ce qu’est une culture. C’est tout simplement la façon choisie par différents groupes ou individus pour résoudre des problèmes communs. Les entreprises dans le monde ont des problèmes très semblables à résoudre. La culture en général et la culture d’entreprise sont la façon dont les problèmes sont ou ont été résolus (« c’est comme ca que l’on fait chez nous »).

Et pour comprendre cela, il suffit d’aller vivre à l’étranger.
 
Attentes implicites et explicites

Dans chaque pays ou entreprise un groupe crée ses propres critères de réussite.

Ils sont très souvent implicites plutôt qu’explicites. En voici quelques exemples :
- Une culture individualiste (compétition) et une culture collectiviste (coopération)
- La place et le rôle de la femme
- La perception du temps
- Le respect de l’autorité
- L’attitude par rapport au concept du travail (travailler pour vivre ou vivre pour travailler)
- L’espace personnel et la notion de territoire (très différents en Europe du Nord et Europe du Sud)
- Les possibilités de négociation (culture européenne et culture méditerranéenne)
- Le contact physique
- La démonstration de ses émotions

Tous ces critères sont « cachés » et peuvent rendre les interactions difficiles par méconnaissance des réelles attentes de l’autre.

En entreprise, ces critères implicites peuvent empêcher une véritable cohésion et les effets de la synergie. Ils peuvent créer des conflits et réduire à néant toute notion d’intelligence et de performance d’équipe.
 
Une démarche en 3 étapes

Quelles méthodes pour développer une cohésion d’équipe et de groupe malgré ou grâce à la « diversité » ?

1- Fédérer autour de buts communs supérieurs, ceux de la communauté professionnelle, de l’entreprise. C’est faire en sorte que la vision des dirigeants soit connue, comprise et désirée par l’ensemble des collaborateurs, quelque soit leurs origines ou différences culturelles. C’est cette adhésion aux buts et valeurs de l’entreprise qui va faciliter l’acceptation des différences mais aussi l’exploitation des atouts issus de ces différences.

2- Ne pas se contenter de mettre en valeur et décourager les comportements inacceptables ou contraires à la réglementation ou loi (Exemple : interdire les remarques et les plaisanteries dégradantes, toute forme d’exclusion, ou de discrimination) mais plutôt sensibiliser les employés aux attentes différentes, selon les cultures, dans les relations de travail.

3- Engager une démarche propre à l’entreprise pour créer une culture forte, différente de la culture existante, où chacun devra remettre en cause ses comportements pour la respecter. Une culture d’entreprise où chacun agit selon 2 référentiels : celui de l’entreprise et celui de sa propre culture. Cette culture d’entreprise est le fruit d’un travail des dirigeants mais aussi des collaborateurs. L’objectif est de promouvoir des pratiques et comportements où les employés de cultures, races et origines différentes se sentent en sécurité, valorisés et contribuent aux objectifs économiques et culturels de l’organisation. Ils peuvent créer ensemble quelque chose de valeur car ils acceptent de vivre et contribuer à deux cultures : la leur et celle de l’entreprise. Les deux contribuent à leur prospérité et bonheur.
 
Une nouvelle culture d’entreprise

La question est : comment créer cette nouvelle culture d’entreprise ?

En créant des occasions pour l’ensemble des collaborateurs de vivre et ressentir les réactions humaines en situation de « différence » dans des conditions sans risque et détachées de la réalité de l’entreprise. Certaines de nos simulations constituent de remarquables terrains d’entrainement pour aborder ce sujet complexe, faire évoluer les comportements et donc la culture de l’entreprise.

Véritables micro mondes, elles compriment le temps et l’espace et rendent visibles les retombées lointaines de nos actes. Elles permettent de rendre explicites les attentes les plus implicites.

Bafa Bafa, une simulation Eagle’s Flight est un redoutable outil, accessible à tous et à tous les niveaux hiérarchiques pour évoquer le thème de la diversité et créer les prises de conscience nécessaires à tout changement culturel et comportemental. Bafa Bafa permet de comprendre un système social, sans avoir à « L’enseigner ». C’est un outil d’apprentissage préventif, et démontrant comment la force d’un objectif commun permet de dépasser ou transcender les différences.

Il est normalement convenu que l’intelligence réside à des degrés divers dans chaque individu.

Mais la complexité, l’amplitude et l’urgence des problèmes, liés à la protection de l’environnement obligent à considérer le concept d’une intelligence collective, qui s’acquiert et se développe en tant qu’ « espèce ».
En effet, les défis écologiques ne peuvent être le fait d’une poignée d’experts. Au contraire le sujet est tellement transversal qu’il doit être pris en charge par une quantité d’experts, de spécialistes, de scientifiques mais aussi par nous tous, membres de la société.

Nous sommes tous concernés et devons prendre connaissance des dangers, des relations de cause à effet, mais aussi des opportunités de préparer une vie meilleure pour nos enfants. Nous avons besoin d’une « détermination » collective.

Mais où et comment développer notre nouvelle conscience écologique ? Quelle est l’institution qui peut prendre cette responsabilité, y trouver un bénéfice réel et toucher le maximum de membres de la société.

L’entreprise (et en particulier les grands groupes) est un lieu idéal pour engager l’homme dans l’acquisition d’un nouveau savoir, d’une nouvelle expérience et d’une responsabilité partagée. Elle est déjà structurée, organisée pour diffuser de la connaissance et de la compréhension. Les entités internes (ventes, maintenance, finance, planification, production) ont toutes une très forte expertise dans leur domaine orientée dans un but commercial.

Le travail en équipe est déjà un art indispensable dans l’entreprise pour partager l’information, organiser la collaboration. Il suffit de l’appliquer à un thème qui est commun à tous les membres de l’entreprise.

Les conditions du succès pour une mutation profonde de nos comportements sont réunis dans l’entreprise et en particulier pour :
-          être conscient de l’impact de nos décisions et actions
-          désirer des améliorations et progrès à grande échelle
-          partager notre savoir et notre expérience

Cette nouvelle intelligence écologique inspirerait tous nos choix individuels et collectifs pour un monde meilleur et nous donnerait un rôle de « modèle » pour les générations à venir.

Développer une intelligence écologique d’entreprise doit donc désormais faire partie des responsabilités des grands groupes. Les moyens : intranet, les événements d’entreprise et la formation expérientielle pour garantir le passage des concepts à l’action. Les leaders des grands groupes sont ils prêts à faire de cette forme d’intelligence responsable une nouvelle ressource, un nouvel actif dans leur bilan ? Ils n’auront sans doute pas le choix.

Jamais la maitrise de l’apprentissage en équipe n’a été aussi nécessaire.

Dans un environnement difficile, dans une situation où rien n’est certain, où les solutions du passé ne fonctionnent plus, chacun à besoin des autres pour agir et utiliser tout le potentiel d’intelligence des autres.

Il ne suffit pas de solidarité, d’entraide mais de complémentarité. Cela s’appelle de la cohésion ou unité d’action. C’est la capacité des membres de l’équipe à orienter leurs efforts dans une même direction, vers un seul objectif qui a pris une place supérieure, dans leur esprit, à leurs ambitions personnelles. Pas de gâchis d’énergie, pas de perte de cohérence. Au contraire la vision et les efforts ne sont envisagés qu’en liaison avec les autres, sans pourtant se sacrifier à un intérêt collectif. C’est tout simplement un prolongement naturel de nos aspirations personnelles.

Les sportifs, les jazzmen, ont souvent l’occasion de vivre ce type d’expérience qui donne l’impression de jouer « comme un seul homme ».

La question est donc : Comment créer les conditions pour que les membres d’une équipe de dirigeants :

• 
  Jouissent d’une confiance « opérationnelle » où chacun peut être à l’écoute des autres ?
• 
  Profitent pleinement du potentiel d’intelligence que chacun apporte ?
• 
  Puissent eux-mêmes apprendre à leurs propres équipes à résoudre des problèmes ensemble ?

La réponse : En généralisant une discipline peu pratiquée en entreprise : celle de l’Entrainement en équipe ouvrant la porte à un apprentissage collectif permanent.

Comme les athlètes, les acteurs, les musiciens, les cadres de l’entreprise doivent consacrer du temps à acquérir ensemble les bons reflexes, à libérer l’intelligence active de leurs collaborateurs, à prendre conscience de leur formidable puissance de résolution de problèmes.

Dans un environnement non dangereux, les répétitions et entrainements sportifs mettent les individus en situation de « non stress » ou de « stress positif », où elles peuvent  mesurer les conséquences de leurs actions, en réduire la complexité.

Dans l’entreprise de nouveaux outils tels que les jeux d’entreprise, business games, simulations et formations expérientielles, permettent désormais de créer des terrains d’entrainement pour se voir agir, rectifier la manière de faire, et développer l’intelligence des équipes.

Ils donnent l’occasion, en « comprimant le temps et l’espace », d’apprendre ensemble face à des répliques des enjeux de la vie professionnelle sans qu’on ait à recevoir d’enseignement ou de conseil. Ils permettent l’expérimentation sans le risque inhérent à la vie des entreprises.

Eagle’s Flight développe depuis 1988 des mises en situation, simulations et business games qui mettent les équipes en situation d’apprentissage individuel et collectif. C'est le teamlearning.

En quelques heures une équipe peut bénéficier d’un « effet miroir » pour se voir, s’organiser, agir, réussir et surtout progresser, raisonner, analyser. C’est la récompense du coach : une équipe qui sait désormais qu’en s’entrainant elle peut progresser, développer sa confiance opérationnelle et son intelligence, face aux enjeux de sa mission. C’est aussi la récompense des membres de l’équipe : savoir qu’ils sont plus puissants grâce à un esprit d’équipe, des principes et des pratiques découverts ensemble et partagés.

Développer une nouvelle forme d’intelligence

Pourquoi les équipes dirigeantes devraient elles se sentir responsables de la création d’une véritable culture « verte » au sein de leurs entreprises ?

Pourquoi mettre en œuvre de nouvelles dynamiques, de nouveaux critères de performance, de nouveaux reflex au quotidien, pour développer une nouvelle ressource : « L’Intelligence Ecologique » et la transformer en avantage concurrentiel.

Il y a de nombreuses raisons. Certaines sont fondées sur une forme d’altruisme, d’autres sont purement liées à la recherche de compétitivité.

Une démarche collective

Peu importe la motivation, l’essentiel est de mettre en route une démarche collective pour sensibiliser, mobiliser et impliquer tous les acteurs de l’entreprise. C’est en fait une nouvelle dynamique « transversale », qui est partagée à tous les niveaux de l’entreprise, qui fédère et donne du sens au travail quotidien, de l’opérateur aux dirigeants.

Elle peut devenir une chance extraordinaire pour l’entreprise de traiter ce que l’on appelle le risque psychosocial ou la souffrance au travail.

Les premières statistiques disponibles montrent que la satisfaction au travail est 25% supérieure dans une entreprise dite « verte », sans parler de la productivité qui serait de 10% supérieure.

Le sujet fait désormais partie des réflexions des comités exécutifs, mais il est souvent perçu comme une contrainte supplémentaire.

Ils changeraient de point de vue s’ils savaient que plus de 50% des collaborateurs souhaitent que leurs entreprises soit plus responsable (enquête ADECCO aux Etats-Unis en 2007). La génération Y considère que la protection de l’environnement est une de leurs trois premières préoccupations. Ils recherchent un emploi qui donne un sens à leur engagement, autre que la rémunération de leurs efforts.

Démarche Top Down ou Botton up ?
La plupart des grands groupes commencent la démarche en créant une direction du Développement Durable. Tout va bien, tant qu’elle s’occupe des aspects matériels tels que construire des sites qui répondent aux nouvelles normes, faire respecter la réglementation européenne, faire évoluer certains matériaux contenus dans les produits fabriqués. C’est une approche Top Down.

Mais lorsqu’il s’agit d’obtenir un engagement sans réserve des managers, intégrer de nouveaux critères de performance dans la culture managériale, former les collaborateurs, ces directions se sentent souvent marginalisées, sans réel pouvoir managérial et impact sur les process.

Notre expérience de la conduite du changement nous conduit à proposer à nos clients-partenaires une approche de type Botton up. Il s’agit de concevoir des programmes de communication interne pour informer, sensibiliser, mobiliser, et engager chacun des membres de l’entreprise dans la création d’une entreprise verte.

Quelques exemples : L’organisation de journées verte, La mise en œuvre de challenges interdépartementaux sur la maîtrise de l’énergie, la mise en valeur d’exploits à tous les niveaux de la hiérarchie, l’organisation de sessions de Teambuilding sur le thème de la RSE, l’utilisation d’intranet.
Le résultat visé : Chaque employé a compris la magnitude des enjeux, le bénéfice à moyen terme pour lui et les autres, a envie de jouer le jeu et commence à adopter de nouveaux reflex.

Il ne s’agit pas d’une démarche d’information mais de sensibilisation, d’adhésion et d’action de chacun.
C’est ce que nous appelons : Créer une « Intelligence écologique ».

Nos simulations, programmes d’accompagnement du changement sont des outils très puissants pour favoriser l’émergence d’une nouvelle dynamique d’entreprise puissante et « durable ».

Pendant de nombreuses années, les entreprises on considéré que leur futur dépendait de 3 facteurs : la technologie, le marketing et la culture managériale.Ceci reste vrai aujourd’hui. L’innovation technologique est synonyme d’avantage concurrentiel, le développement d’une image de marque est synonyme de création de valeur et la responsabilité des manageurs n’a jamais été aussi grande pour gérer les process de l’entreprise et donc tenir les promesses au quotidien.

Cependant, deux facteurs rendent ce modèle obsolète : la complexité et la vitesse. Ils font du « manager » un maillon qui perd le contrôle. Il devient « déterminé» par les process sur lesquels il intervient. Il est submergé d’informations et doit en permanence acquérir de nouvelles connaissances. Il est engagé dans une crise au quotidien dont il sait qu’il n’a pas réellement le contrôle. Il devient un gestionnaire de crises, « un problème solver ». Heureusement, il dispose d’indicateurs de performance qui le rassurent sur sa contribution au résultat financier de l’entreprise.

Mais que se passe-t-il quand la responsabilité du manager va au-delà de la création de valeur et qu’elle inclue, plus que jamais, le respect de valeurs universelles ? Quant le profit n’est qu’un des facteur de succès, quand la réussite est la conséquence de 3 niveaux de responsabilité, sociale, écologique et économique, on attend de lui d’être un leader, un manager et un coach.

Notre solution : Le « leadership partagé ». C’est le fait de considérer l’équipe comme l’unité de base où la connaissance, l’information, le contrôle veut se partager. Pour mieux gérer la complexité et préserver la vitesse, il s’agit de partager l’information au niveau de l’équipe pour qu’elle devienne de la compréhension et de la connaissance communes. Passer d’une culture d’acquisition d’information individuelle à une culture d'acquisition d'expérience collective. Apprendre à apprendre ensemble, apprendre à respecter ensemble les valeurs de l’entreprise.

Le meilleur exemple serait celui d’une équipe sportive, il est naturel pour une équipe de rugby ou de Formule 1, de consacrer des centaines d’heures à s’entraîner et à travailler cette dynamique collective. Cela va bien au-delà de la recherche d’un esprit d’équipe ou même de cohésion. Il s’agit de créer un « pack » où chaque talent est utilisé à son maximum pour mieux maîtriser les process, où l'atteinte d'un objectif commun est un jeu, un challenge et non un problème. Le manager devient coach. Sa nouvelle mission : faire gagner l’équipe au jeu de la création de valeur dans le respect des valeurs de l’entreprise. Ceci est différent de : gagner en s’appuyant sur les membres d’une équipe.

Eagle’s Flight crée depuis 15 ans des outils pédagogiques, simulations, programmes qui favorisent l’émergence d’un leadership partagé au niveau de l’équipe.